Poprawa współpracy między kierownikami ds. kredytów a działem sprzedaży

Często zdarza się, że działy sprzedaży i zarządzania kredytami podchodzą do spraw związanych z klientami z zupełnie różnych perspektyw – rzadziej jednak obie strony zdają sobie sprawę, że ścisła współpraca może znacząco poprawić zarówno wyniki finansowe firmy, jak i jej trwałość.

Typowy scenariusz wygląda następująco: zespół sprzedaży za wszelką cenę doprowadza do zawarcia transakcji, a nieco później zespół ds. zarządzania kredytami obarcza swoich kolegów z działu sprzedaży odpowiedzialnością za niedostateczną weryfikację zdolności kredytowej klienta lub warunków płatności uzgodnionych w umowie. W niektórych przypadkach działania działu sprzedaży mogą nawet utrudniać stosowanie środków zabezpieczających przed niewypłacalnością.

A z drugiej strony? Pracownicy działu sprzedaży narzekają, że ich koledzy z księgowości to wścibscy intruzi, którzy regularnie narażają na szwank ich ciężko wypracowane relacje z klientami, wysyłając kolejne upomnienia lub wstrzymując dostawy z powodu niezapłaconych faktur.

Na pierwszy rzut oka napięcia między działem sprzedaży a działem zarządzania należnościami wydają się nieuniknione. Ci pierwsi stawiają na pierwszym miejscu zwiększanie obrotów firmy i są oceniani na podstawie zawartych umów – a nie tego, czy i kiedy klienci w końcu zapłacą. Z kolei kierownik ds. należności koncentruje się na zabezpieczeniu płynności poprzez minimalizację zaległych należności i ryzyka niewypłacalności. Zasadniczo zapewnia to samo istnienie firmy.

Jeśli jednak obie strony są w stanie ściśle współpracować, zaległe należności mogą zostać uregulowane wcześniej, poprawiając płynność firmy, a w konsekwencji zwiększając jej szanse na długoterminowe przetrwanie z korzyścią dla wszystkich.

Radość dłużnika

Często takie sytuacje wynikają z podstawowego braku komunikacji. Kanały komunikacji mogą istnieć, ale ich niewłaściwe wykorzystanie prowadzi do wielu nieporozumień. Sprzedawcy często nie zdają sobie sprawy ze złożoności procesu windykacji należności; z drugiej strony, menedżerowie ds. kredytów nie rozumieją (głównie sprzecznych) presji, pod jakimi pracują ich koledzy z działu sprzedaży.

Z reguły zespół sprzedaży negocjuje warunki płatności z kupującymi, ponieważ kredyt handlowy może być przydatnym atutem w negocjacjach. Może to jednak prowadzić do gąszczu warunków, a czasem nawet do sytuacji, w której ten sam klient otrzymuje inne warunki przy każdym nowym zakupie. Kiedy nadchodzi termin płatności, kupujący ma do dyspozycji całą gamę wymówek, aby przedłużyć terminy płatności. Popularne wymówki mogą obejmować twierdzenia, że wynegocjowano specjalne terminy i warunki, lub skargi dotyczące produktu lub usługi, mające na celu zyskanie na czasie. Tymczasem faktura nadal pozostaje niezapłacona, a zespół ds. zarządzania kredytami traci cenny czas na konsultacje z zespołem sprzedaży w celu zweryfikowania roszczeń klienta. Nikt na tym nie zyskuje.

Warto również zauważyć, że zespoły sprzedaży są bardziej podatne na wpływ zewnętrznych warunków rynkowych. „Rynek wymaga takich warunków. Nasi konkurenci też tak robią”. Są to typowe argumenty, które często zapowiadają konflikt. Może to stać się problemem, jeśli w sporze dotyczącym płatności zespół sprzedaży opowie się po stronie klienta, aby uniknąć zniszczenia relacji biznesowych. Doświadczeni dłużnicy często czekają na kilka upomnień i stosują szereg taktyk opóźniających, np. skargi lub żądania obniżenia cen, aby bezpłatnie przedłużyć swój kredyt kupiecki.

Łączenie zasobów

Łączenie zasobów to dobra rzecz. Co więcej, sensowne jest, aby działy sprzedaży i zarządzania kredytami współpracowały w sposób zorganizowany, aby ograniczyć opóźnienia w płatnościach i przypadki niewypłacalności do minimum. Jest to sytuacja korzystna dla wszystkich stron. Oto dlaczego.

Z perspektywy zespołu zarządzającego należnościami:

• Sprzedawcy i menedżerowie ds. obsługi klienta spotykają się z klientami dość regularnie. Posiadają oni informacje, które mogą mieć zasadnicze znaczenie przy ocenie zdolności kredytowej nabywców (patrz wskazówka poniżej).
• Sprzedawcy często mogą wpływać na zachowania płatnicze klientów dzięki osobistym kontaktom i zrozumieniu kultury korporacyjnej/płatniczej danej firmy.
• Niewłaściwie przeprowadzone procedury upomnień i windykacji mogą zaszkodzić relacjom z klientami. Niezręczna rozmowa telefoniczna z działu kredytowego może zniszczyć relacje budowane przez wiele lat. Instynkt i inteligencja emocjonalna zespołu sprzedaży mogą być cenne i należy je tutaj uwzględnić.
• Procesy płatności często ulegają opóźnieniu z powodu reklamacji lub nieporozumień dotyczących warunków płatności. Relacje z klientami utrzymywane przez pracowników sprzedaży są często kluczowe dla wyjaśnienia takich przypadków.

Ale zespoły sprzedaży też mogą na tym skorzystać

• Menedżerowie ds. należności mogą pomóc w skutecznym kontrolowaniu działań sprzedażowych. Będą w stanie dostarczyć zespołom sprzedaży aktualnych informacji na temat zdolności kredytowej klienta oraz jego możliwości uregulowania należności. To prawdziwy dar niebios dla każdego zespołu sprzedaży, który chce budować sprzedaż z lukratywnymi klientami, którzy płacą, a nie z nieuczciwymi nabywcami o słabej moralności płatniczej.
• Choć może się to wydawać oczywiste, ścisła współpraca z działem kredytowym zwiększa wiedzę sprzedawców w zakresie zarządzania należnościami, podnosząc ich kompetencje w kontaktach z klientem.
• Ścisła współpraca między tymi dwoma działami ma kluczowe znaczenie dla zrównoważenia ryzyka niewypłacalności firmy i polityki sprzedaży. Mówiąc prościej, zwiększanie sprzedaży bez uwzględnienia prawdopodobieństwa niewypłacalności prowadzi do opóźnień w płatnościach lub, co gorsza, do faktur nieściągalnych, co ostatecznie może skutkować problemami z płynnością finansową.

Poprawa współpracy między działem zarządzania należnościami a zespołem sprzedaży

Określenie jasnych wytycznych

Zrównoważona polityka ryzyka i sprzedaży stanowi doskonałą okazję do zwiększenia zarówno zysków, jak i płynności finansowej. W oparciu o cele korporacyjne należy wyznaczyć jasne cele, np. poprzez powiązanie wyższej sprzedaży z bardziej rygorystycznymi procedurami oceny zdolności kredytowej. Kierownictwo wyższego szczebla powinno zatem na samym początku określić znaczenie zarządzania kredytami i sprzedaży w ramach strategii biznesowej.

Należy wdrożyć przejrzyste wytyczne dotyczące współpracy, tak aby obie strony były świadome jej znaczenia i związanych z nią procesów. Kierownicy działów sprzedaży i zarządzania kredytami powinni wyraźnie zobowiązać się do współpracy.

Określenie wspólnych obszarów zainteresowania

Wzajemnie wiążące warunki powinny być jasno sformułowane zarówno dla zespołów sprzedaży, jak i zarządzania kredytami, tak aby wiedziały, co muszą wziąć pod uwagę:

• sprawdzanie zdolności kredytowej potencjalnych, starych i nowych klientów
• warunki dostawy i płatności (cena sprzedaży, terminy płatności, rabaty)
• limity kredytowe
• procedury postępowania w przypadku zaległych płatności
• procedury dotyczące zaległości w płatnościach wynikających z niewykonania zobowiązania lub reklamacji
• upomnienia i działania windykacyjne

Wspólne warsztaty

Daje to obu stronom doskonałą okazję do omówienia swoich punktów widzenia, otwartego poruszenia wszelkich kwestii i poszukiwania wspólnych rozwiązań w takich obszarach, jak:

• Zachowania płatnicze konkretnych klientów
• Kwestie dotyczące poziomu limitów kredytowych
• Rozbieżności w ocenie zdolności kredytowej 

Regularna wymiana informacji o klientach

Należy ustanowić ramy regularnej wymiany informacji. Na przykład dział zarządzania kredytami mógłby dostarczać zespołowi sprzedaży regularne raporty dotyczące terminów płatności i opóźnień w płatnościach. Należy dzielić się informacjami na temat planowanych upomnień lub telefonów w celu wyegzekwowania płatności oraz omawiać je. Jest to również okazja dla sprzedawców do podzielenia się informacjami na temat wszelkich specjalnych warunków uzgodnionych przy sprzedaży lub ewentualnych reklamacji.

Wynagrodzenie uzależnione od wyników

Może to zabrzmieć surowo, ale jeśli prowizje od sprzedaży są powiązane wyłącznie z obrotem, zespoły sprzedaży zawsze będą miały pokusę, by skupić się na sfinalizowaniu sprzedaży za wszelką cenę – zamiast na uzyskaniu zapłaty. Prosta zmiana, polegająca na powiązaniu sprzedaży z uregulowanym saldem zamiast z podpisanym kontraktem, spowodowałaby znaczącą zmianę w kulturze kredytowej firmy.

Co dalej?

Podsumowując, mądre firmy zrozumiały, że budowanie ścisłego związku między zarządzaniem kredytami a sprzedażą jest kluczowe dla zdrowego bilansu firmy. Buduje to zaufanie, pomaga wszystkim po obu stronach zrozumieć, na jakie presje się narażają, i tworzy zdrowe środowisko sprzedaży.

Skąd to wiemy? W Atradius naszym zadaniem jest pomaganie firmom w bezpiecznej sprzedaży ich produktów i usług na warunkach kredytowych. Każdego roku pomagamy tysiącom firm na całym świecie usprawnić zarządzanie należnościami. 

Jak wykorzystać doświadczenie zespołu sprzedaży przy ocenie zdolności kredytowej klienta

Sprzedawcy często dysponują bezcennym wglądem w istotne informacje o klientach, które zespoły ds. kredytów miałyby trudności z uzyskaniem:

Wygląd

• Czy biura, zakłady produkcyjne i magazyny są w dobrym stanie?
• Czy magazyny są pełne czy puste?
• Czy wygląd wydaje się być wyidealizowany, być może tylko po to, by wywrzeć wrażenie?

Osobiste wrażenie

• Czy kadra zarządzająca składa się z doświadczonych specjalistów posiadających gruntowną wiedzę biznesową?
• Czy umowy i porozumienia biznesowe były zawsze dotrzymywane?
• Jaka panuje atmosfera w pracy?
• Czy rośnie rotacja pracowników?

Zachowanie klientów

• Czy ceny odgrywają jedynie niewielką rolę w negocjacjach biznesowych?
• Czy wymagane są zbyt długie terminy płatności?
• Czy klient próbuje zwiększyć sprzedaż za pomocą obniżonych cen?

Rozwój rynku

• Jak konkurencja ocenia działalność klienta?

Skontaktuj się z nami

Wszystkie treści na tej stronie podlegają naszemu oświadczeniu o wyłączeniu odpowiedzialności, dostępnemu tutaj.